CosmeticOBS - L'Observatoire des cosmétiques

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05/11/2019 [Muse industrielle] Helena Rubinstein, self-made woman dans la cosmétique et collectionneuse d'art - Muses industrielles

Chaja Rubinstein ne veut pas se marier. Elle refuse les garçons que son père, Hertzel, modeste commerçant juif de Kracovie ou que sa mère, Gitte, lui présentent, lorsque le premier n’est pas à l’épicerie et que la seconde ne s’occupe pas de ses sept autres filles. Du haut de ses 15 ans et de son mètre 47, la jeune fille détonne dans le Cracovie des années 1880. Pour la raisonner, ses parents l’envoient à Vienne chez un oncle qui tient une boutique de fourrures. On essaie encore de la caser. En vain. De ce “non” originel naîtra la plus grande fortune féminine et la première self-made woman industrielle du vingtième siècle.

Fondatrice d’un empire dans la cosmétique, collectionneuse d’art et de pierres précieuses, passionnée de mode, despote caractérielle et travailleuse acharnée, Helena Rubinstein est pour la première fois mise à l’honneur en France, au musée d’art et d’histoire du judaïsme de Paris. Plus de 300 documents d’archives, photos et œuvres d’art y figurent. L’exposition, intitulée “Helena Rubinstein, l’aventure de la beauté”, est structurée autour des sept villes qui ont marqué la vie de l’entrepreneuse, comme Cracovie, où elle est née, Melbourne et Londres où elle a bâti sa fortune, et Paris, New York et Tel-Aviv.

En tailleur Coco Chanel, dans les années 1920

Mais avant d’avoir fréquenté l’intelligentsia parisienne de l’entre-deux guerres, acheté une immeuble entier dans le Upper-East Side newyorkais et racheté la licence du mascara waterproof, Chaja est une source d’inquiétude familiale. Pour cette petite femme “inmariable” au caractère tyrannique, alors âgée de 24 ans, ses parents ne voient qu’une solution honorable : un allez simple pour l’Australie.

Helena Rubinstein photographiée par Cecil Beaton en 1951

Débarquée à Coleraine, petite bourgade de l’Etat de Victoria, sans le sou ni un mot d’anglais, celle qui se fait aussitôt appeler Helena est embauchée dans la pharmacie de lointains cousins pour un salaire de misère. Là, elle note les peaux abimées des Australiennes. Elle s’emploie à recréer la crème blanche et grasse dont sa mère enduisait son visage de petite fille, puis la commercialise sous le nom de “Valaze”. Elle ouvre un salon de beauté à Melbourne, puis à Brisbane… En 1905, la fortune d’Helena Rubinstein est faite.

Un nouveau marketing de la cosmétique

L’infatigable entrepreneuse ouvre salon sur salon dans les quartiers huppés de Londres puis de Paris. Elle ouvre des usines. A une époque où le maquillage n’est utilisé que par les actrices et les prostituées, elle achète la licence du mascara waterproof et positionne ses produits sur du très haut de gamme, attirant une clientèle aristocratique séduite par ses petits flacons raffinés vendus à des prix mirobolants. Trait novateur : elle développe l’image d’une cosmétique inspirée de la science. Celle qui a dû arrêter ses études pour aider sa mère à la maison consulte des chercheurs, des médecins et des diététiciens pour développer ses onguents.

Dans son laboratoire à Saint-Cloud, années 1930

Soucieuse de l’image haut de gamme de sa marque, elle n’hésite pas à promouvoir elle-même la Valaze dans des photos publicitaires où on la voit drapée de toilettes élaborées et coûteuses, imaginées par Paul Poiret, Chanel, Dior ou Balenciaga. Lorsqu’elle achète un penthouse à Knightsbridge, très chic quartier londonien, les locaux de ses instituts rue faubourg Saint-Honoré, un hôtel particulier boulevard Raspail, ou un musée d’art contemporain à Tel-Aviv, elle fait appel aux meilleurs architectes de l’époque - Bruno Elkouken, Louis Süe, David Hicks - pour les décorer.

Une fille d’épicier devenue mécène

La transformation de cette modeste fille d’épicier, entrepreneuse autodidacte, en généreuse mécène que l’on appelle “Madame”, advient par à-coups. Elle fréquente les cercles de l’aristocratie polonaise où elle fait la connaissance de futures clientes et artistes à soutenir.

Son premier mari, journaliste-libraire américain rencontré en Australie, l’introduit aux cercles de la scène artistique cosmopolite réfugiée à Paris dans les années 1930. Elle acquiert des œuvres de Picasso, Fernand Léger, Marc Chagall, Michel Kikoïne, Sarah Lipska, Louis­ Marcoussis, ou encore Elie Nadelman et Maurice Utrillo. Cocteau l’appelle “l’impératrice de la beauté”.

Les photographies de l’époque témoignent, elles, d’un personnage aux grands yeux cernés de khôl, où la force d’émancipation et l’ambition se traduisent par un gout audacieux, hors limites et non-conformiste. Proust, peut-être moins flatteur, décrira “un garçon à l’air insignifiant qui sent la naphtaline et porte une pelisse de fourrure qui lui descend jusqu’aux pieds”. Ce qui ne l’empêche pas d’épouser en deuxièmes noces Artchill Gourielli-Tchkonia, un prince géorgien de 23 ans son cadet, en 1938.

Une ambition dévorante

L’exposition insiste sur la ténacité de ce personnage hors du commun. Elle passe la seconde guerre mondiale à New-York, tente de sauver ses sœurs de la déportation à Auschwitz (toutes sauf une survivront) tandis que ses appartements sont pillés à Paris par l’occupant.

Helena Rubinstein prend également un malin plaisir à damer le pion à ses rivaux dans la cosmétique, qu’il s’agisse d’Estée Lauder, Elisabeth Arden ou Charles Revson. On lui refuse l’achat d’un duplex à New York en raison de ses origines juives en 1931 ? Qu’à cela ne tienne. Elle achète l’immeuble. Dans ses lettres à une employée de confiance, elle souligne l’antisémitisme et la misogynie quotidienne dont elle fait l’expérience. A 80 ans, elle fulmine lorsque le conseil d’administration de son entreprise, devenue internationale et implantée à New York, ne suit plus ses recommandations.

A sa mort en 1965, à 93 ans, Helena Rubinstein laisse une marque présente dans plus de 30 pays, 32 000 employés et 12 usines de cosmétiques. Sa griffe est rachetée par Colgate-Palmolive en 1973 avant d’entrer dans le giron de L’Oréal dans les années 1980. Elle aimait à dire que “la beauté, c’est le pouvoir”. Sa collection d’art et son empire industriel semblent encore en témoigner.

“Helena Rubinstein, l’aventure de la beauté”, Musée d’art et d’histoire du judaïsme. Hôtel de Saint-Aignan, 71 rue du Temple. 75003 Paris. Du 20 mars au 25 août 2019. Tarif plein : 10€; tarif réduit : 7€.

L'Usine Nouvelle - usinenouvelle.com/
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05/10/2019 Rihanna to lead new LVMH fashion house

Rihanna has teamed up with LVMH to create a new luxury clothing and footwear brand, as the world’s largest luxury group by revenues strengthens its collaboration with the singer of “Umbrella”, one of the best-selling music artists worldwide.

The owner of brands such as Christian Dior, Dom Pérignon champagne and Sephora, said a new maison of ready-to-wear, shoes and accessories, would be named Fenty and launch this spring.

The move marks one of the most high-profile creative tie-ups to date between a pop star and a luxury group, and illustrates the lucrative potential of celebrities to draw attention – and sales – through Instagram.

The Barbadian singer, businesswoman and actress – whose legal name is Robyn Rihanna Fenty – has 70.5m followers on Instagram. She will become the first woman to create an original brand at LVMH and the first woman of colour to head an LVMH maison. Fenty marks the first time that LVMH has created a new maison since 1987, when it created Christian Lacroix.

LVMH said Fenty would be “centered on Rihanna, developed by her, and takes shape with her vision . . . including commerciality and communication of the brand”.

The fashion world and the internet have been buzzing this year with talk of a Fenty apparel or accessories line after Rihanna was photographed in January wearing Fenty-branded sunglasses.

“Everybody knows Rihanna as a wonderful singer, but through our partnership at Fenty Beauty, I discovered a true entrepreneur, a real CEO and a terrific leader,” said Bernard Arnault, chairman and chief executive of LVMH. He added that LVMH has built a team around Rihanna and will support the venture with all of the group’s resources.

“Designing a line like this with LVMH is an incredibly special moment for us,” said Rihanna. “Mr Arnault has given me a unique opportunity to develop a fashion house in the luxury sector, with no artistic limits. I couldn’t imagine a better partner both creatively and business-wise, and I’m ready for the world to see what we have built together.”

Rihanna joins other singers such as Beyoncé in launching her own clothing line. She has had a partnership with LVMH since 2017 when she launched a beauty brand called Fenty Beauty. The line generated almost €500m in revenue in 2018, a year in which LVMH had a record year with total sales of €46.8bn.

When Mr Arnault was asked about a closer collaboration with Rihanna at LVMH’s annual shareholder meeting last month, he appeared to confirm the project but without wanting to give anything away. “I appreciate your interest in Rihanna, I am [interested] too, she’s an extraordinary singer,” he said. “But we like surprises . . . As it’s a surprise, I will not tell you more.”

Rihanna, 31, was ranked number 9 in a November ranking of global ultra-influencers that was released by fashion search platform Lyst. The influencers’ impact was measured by the number of followers they command, and the increases in demand brought about by their posts. Kylie Jenner, the 21-year old personality who has built a billion-dollar cosmetics empire, came in at the top, just ahead of her half-sister Kim Kardashian in second place.

In Paris,Harriet Agnew,Accessories Named Fenty - Financial Times (FT)
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05/10/2019 La chanteuse Rihanna et LVMH lancent une marque de mode

Après le succès de sa ligne de maquillage, la star va lancer sa marque de mode au printemps, avec le soutien de LVMH.

La rumeur bruissait depuis des mois. LVMH a confirmé la nouvelle vendredi. Le numéro un mondial du luxe va lancer une marque de mode avec la chanteuse Rihanna. Un partenariat dans le prolongement de celui déjà créé dans la beauté depuis 2017 avec la star mondiale.

Comme pour les produits de maquillage, cette marque positionnée sur le segment du luxe, sera baptisée Fenty, du nom de la chanteuse de 31 ans. Et son siège sera basé à Paris, où les équipes sont déjà en train de travailler depuis plusieurs mois. Le lancement officiel est prévu au printemps.

" Monsieur Arnault m’a donné carte blanche artistique […]. Je ne pouvais imaginer meilleur partenaire, à la fois en termes de créativité et de business, et je suis maintenant impatiente de dévoiler nos créations. “, a souligné Rihanna

La marque proposera à la fois du prêt à porter, des souliers et des accessoires, ce qui montre l’ampleur du projet. Ce sont les " choix de Rihanna en termes de distribution et communication " qui prévaudront, a indiqué LVMH. Autrement dit, ses collections seront vendues essentiellement sur internet, et sans doute dans quelques boutiques éphémères à travers le monde.

Le digital est déjà le pilier de sa marque de beauté. Au départ, Fenty Beauty a été créée avec Kendo , l’incubateur de jeunes marques de cosmétiques de LVMH. Ce dernier, installé à San Francisco, et dirigé par l’ancien patron de Sephora USA, avait bâti son modèle de diffusion sur internet. C’est ce qu’on appelle, une " instamarque “, autrement dit une marque née via Instagram.” C’est une marque digitale, suivie par plus de 100 millions de followers de Rihanna, et qui a la capacité d’engager derrière elle une communauté “, indique Antonio Belloni, directeur général délégué de LVMH.

Dans le même temps, elle a toutefois été lancée dans tous les Sephora du monde, soit 1.620 magasins dans 17 pays. Son concept, de produits de beauté conçus " pour les femmes de toutes carnations, personnalités, attitudes, cultures et origines ethniques “, comme l’a voulu la jeune métisse, a fait un carton. Développement des teintes, formulation, emballage, la star a été impliquée dans tous les détails.

Lors de la présentation des résultats annuels, Bernard Arnault, le PDG de LVMH (propriétaire des " Echos “) avait précisé que Fenty Beauty avait atteint, en à peine deux ans, près de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires. Et ce, avec peu d’investissements au départ. Alors que la plupart des groupes de luxe ou de cosmétique mettent aujourd’hui des milliards sur la table pour mettre la main sur de jeunes griffes dans l’air du temps.

Aujourd’hui, le PDG mise sur son potentiel dans la mode. " Tout le monde connaît la formidable chanteuse qu’est Rihanna, mais au travers de notre partenariat avec Fenty Beauty, j’ai découvert son esprit entrepreneur, ses compétences de dirigeante et un leader impressionnant “, a indiqué Bernard Arnault […]. Je lui souhaite d’être un grand succès.”. Fenty est la première maison de mode créée ex nihilo au sein de LVMH depuis Christian Lacroix en 1987. C’est aussi la première maison créée par une femme dans le groupe.

Dominique Chapuis - LesEchos.fr
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05/09/2019 How To Develop Successful Marketing Campaigns As A Tech Company

(paywall). This indicates that there may be tougher competition for customer attention. Getting results from social media is becoming more challenging, but by optimizing your efforts and campaigns, you can stand out from the crowd.

This article will outline several social media campaign strategies that can increase the effectiveness of your marketing efforts and help you to grow your tech business. During my time running a sports media company and a social audience management platform, I have been able to learn a great deal about social media marketing and how to create successful campaigns. At the sports media company, we heavily focused on social by establishing and growing a media network of accounts that were hyper-focused on basketball. By publishing original content for top-tier brands, we optimized our social strategy and drove engagement. Here are a few tips for how you can do the same.

Use Organic Campaigns

Firstly, utilize organic campaigns to create a connection with your target audience. With the growing amount of advertising and marketing taking place on social media, it seems that trust is becoming increasingly difficult to build. Organic media marketing creates value by enabling viewers to develop a deeper level of connection with a brand, which can lead to higher conversions. I believe peer-to-peer recommendations are the most valuable form of marketing, and organic content achieves this extremely well, as it allows the audience to easily relate to the content you’re putting in front of them. (While my company helps with this, companies can create organic campaigns independently.) Glossier, a cosmetics company, has demonstrated that personal recommendations and word of mouth are invaluable: According to the company’s CEO, more than 80% of their customers hear about the company from peer-to-peer recommendations. SoulCycle has created a cult-like following with strong customer word-of-mouth marketing. According to Fast Company, about 70% of customers who renew every month at SoulCycle come from referrals.

Companies can create very successful organic marketing campaigns through small acts such as sending free product to loyal customers or microinfluencers. Interacting with consumers in non-transactional methods like this allows brands to create organic word of mouth and a strong brand image by encouraging authentic reviews and promotion. Brands that utilize strategies like these can create brand advocates who are excited to tell their peers about their great experience.

It is often crucial to utilize multiple drivers when you’re designing marketing campaigns. There are multitudes of effective drivers ranging from influencers to search engine optimization to keywords or even key partnerships, to name a few. By implementing multiple verticals, you can increase the presence of your campaigns and make sure they’re seen and covered across a variety of angles and audiences. The key to generating results from your social media campaigns is creating awareness, and I believe the best way to do this is to diversify your efforts. By experimenting with different marketing drivers, you will get a better idea of what works well for your content and brand. Once you discover which channels are working well, double down on them and put more resources behind them. The best drivers for one company may be completely different than those of another company. Because of this, I recommend trying multiple drivers and campaigns to find the unique mixture that works for you.

Track Your Analytics

It is crucial to keep track of analytics and data generated from your marketing campaigns. Before you set out and begin your campaign, decide which metrics are most important and reflect success for your brand. One important metric to track is your reach. Reach measures how many people you’ve touched with your message and content. You can break this down further into paid reach, viral reach and organic reach. If your marketing campaign has a large reach but low conversion, this is a good indication that you should switch things up. On the other hand, if your campaign has a high conversion rate but hasn’t reached many people, it may be time to invest more and increase your paid media spend.

Swish Goswami - Forbes
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05/08/2019 The Secret Ingredient Behind Bluemercury's 20 Years Of Success In Beauty Retailing

In 1999, Barry Beck and his wife Marla founded Bluemercury as an e-commerce-only company. Fast-forward two decades later, and they are now the largest and fastest-growing luxury beauty and retail spa chain in the U.S. Through a careful and strategic approach to brand positioning, the company now boasts a commanding physical presence of more than 183 store locations nationwide.

This year marks the company’s 20th anniversary in business, and according to chief operating officer Barry Beck, there is a continuing need for even more Bluemercury stores in the marketplace. In fact, this has been his mindset from the beginning, during a time when everyone thought a pure-digital strategy was going to be the future of retail. But Beck felt that it was nearly impossible to actualize your brand without a real-world presence, a belief that he says differed from how most companies envisioned things would play out. He knew through Google statistics that 8 out of 10 customers research products online, but that 51% of those same customers will make their purchase in store.

“So early on we decided to open stores, and they actually drove increased sales online,” he explains. “They became our laboratories and we loved it because we could collect important metrics and data, and use that data to test and learn and connect the dots and better serve our clients.” In addition to a growing store fleet, Beck points out that what has allowed Bluemercury to be so successful is their radically different people strategy, which has become their enduring secret weapon. “We have experts in our stores,” he adds. “Our stores and our website are actually staffed by real-life beauty junkies, or as we like to call them, Human Google for beauty products, meaning they are the most knowledgeable in the industry. It even surprises me sometimes whenever I go into the store, and they might not recognize me, how shocked I am by how much our people really know about every ingredient in the products.”

Indeed, Bluemercury early on made it a point to hire beauty junkies who have a passion for prestige beauty products. But they’ve also been able to replicate that experience for e-commerce. “When you go to our homepage, you actually see people with real names that you can click on and call,” he says. “Even some of our toughest critics have gone on our website and shopped and talked to our experts online, and you can call and ask them thousands of questions and they know everything about all the beauty products, skincare products, makeup products … they’re even equipped to talk about little tips and tricks that we teach in store and this has really set apart our website. We have seen incredible, exponential growth online.”

Despite focusing on growing its retail footprint, the company has been able to maintain its friendly neighborhood store model amidst scaling nationally. Bluemercury is mostly known for opening stores in suburban, relatively wealthy neighborhoods, particularly in areas with plenty of foot traffic where people can stroll and explore nearby coffee shops and restaurants. “I go into the markets with demographic data, household income, psychographic data, home prices …” he says regarding his anthropological approach to opening stores. “For me, science is the minimum threshold. I’ll go to a market and spend two days there and ask myself, ‘Would I shop at Bluemercury? Is it convenient?’ and that’s been the secret to our success.”

Speaking of success, the retailer has embraced a strategy where it’s not afraid of opening stores in close proximity to each other, shrugging off any fears that doing so would cannibalize the business there. “We opened our 96 store one mile away from the 1 Bluemercury store we ever opened,” he notes. “Both stores’ sales actually skyrocketed. It actually functions almost like an upscale drugstore; what happens is rather than seeing cannibalization (we have two stores in Westport right across the street from each other and we have two stores in the Upper West Side neighborhood of Manhattan.), we actually see an overall lift in the business through brand awareness and more convenience, as we become more prolifically more known in the community.” Beck also cites the continuing impact of millennials, who have flocked to some of the company’s more urban locations in cities like New York and Los Angeles.

But as more and more stores continue to open across the country, could the company be at risk of becoming oversaturated and losing its luxury, neighborhood-friendly appeal? Beck balks at the suggestion, naming brands like Mercedes who have a large fleet of locations all over and yet is able to maintain its exclusive and high-end luster. What enables Bluemercury to maintain its essence, he says, is its culture of organization. Everyone who works for the company is completely in love with beauty products, loves the problem-solving aspect of the beauty buying journey and genuinely loves educating and helping its customers. “We can actually put in the big cities a store almost every 5 or 10 miles, and in the suburbs, we’ll continue to open stores in these affluent pockets of customers,” he says. “We can put a store every 15 minutes away.”

As he reflects on the past 20 years of operating this company, Beck is keen to name off a slew of accomplishments and things he’s most proud of. “We were the first national neighborhood beauty store where customers could receive personalized, educational and friendly advice,” he says. “Around 15-16 years ago, about 90% of all prestigious skincare was sold at department stores, and then around 2015-16 it was something like 60% and continues to shrink. Part of that reason is that department stores were created for two reasons: convenience and breadth of selection. They’re not as convenient as they used to be; you get your breath of selection online.” Indeed, by bringing beauty out of the department store and malls and into the streets, Bluemercury was ahead of its time in that regard.

“You think maybe 15 years ago that cosmetics would completely go online, but there’s more penetration of people shopping for cars and homes than lipsticks online; it’s one of the least penetrated categories online,” he continues. “What we’re most proud of is that we’ve really been at the forefront of almost every major innovation since our inception. We were the first natural and powerful cosmeceutical brand – -we launched M61 which has had a host of greatest hits including our M-61 Power Glow Peel Pad which we sell of one in every 8 seconds. We were the first to really create a vegan makeup line. We were the first to identify the trend of men shopping in the makeup category.”

As for what’s in store next for the 20-year-old retailer, Beck does not pretend to know what beauty products will be hot in the next 3-5 years. “But I do know that we’ll be the best in the world at giving beauty advice and finding the right products for our clients,” he says. “We’ve really created a sense of trust with our clients and we will continue to do so and excel at it.”

Mario Abad - Forbes
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05/08/2019 Coty affecté par des problèmes de logistique, le titre chute

(Reuters) - Coty a annoncé mercredi un chiffre d’affaires trimestriel sous les attentes, affecté par des perturbations de sa chaîne logistique liées à la rationalisation de ses centres de distribution en Europe et aux Etats-Unis depuis l’acquisition d’une quarantaine de marques de produits de beauté de Procter & Gamble en 2016.

Le fabricant américain de cosmétiques a dit avoir largement résolu ces problèmes et a espéré que leur impact financier serait minimal au prochain trimestre. Le titre a ouvert en baisse de 5% à Wall Street.

Pour les trois mois à fin mars, son troisième trimestre fiscal, Coty a publié un chiffre d’affaires en baisse de 10,4% à 1,99 milliard de dollars, également affecté par des changements de comptabilisation des produits (consensus IBES de Refinitiv 2,06 milliards).

Les ventes de la division beauté grand public ont baissé de 17,8% à 840,3 millions de dollars, sous le coup d’une baisse de la demande pour ses produits de beauté qui comprennent les marques Cover Girl et Rimmel.

Reuters - Challenges
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05/08/2019 Coty revenues worse than feared on mass market weakness

Cosmetics maker Coty on Wednesday said its revenues fell more than expected in its fiscal third quarter, weighed down by weaker demand for its mass market beauty products, and admitted more work needs to be done to turnround the business.

The company, whose brands include CoverGirl make-up and Wella hair products, said revenues fell 10.4 per cent from a year ago to $1.99bn in the three months ended in March. That missed analyst expectations for $2.06bn, according to a Refinitiv survey. Like-for-like revenues declined 3.7 per cent.

Coty said problems in its supply chain related to distribution centers in Europe and the US, which had knocked its results in recent months, had been “largely resolved” but still weighed on sales.

Moreover, its consumer beauty business continued to see a double-digit decline as its mass beauty brands face market share losses and weakness in both Europe and the US.

Meanwhile, in its luxury division revenues slid but like-for-like sales were up 2.8 per cent supported by strength in its Burberry, Gucci and Calvin Klein and Hugo Boss brands.

Despite the decline in revenues, Coty’s net loss narrowed to $12.1m from $77m in the year ago quarter as it curbed expenses. That translated to a loss of 2 cents a share, improved from the 10 cents a share in the year ago quarter. Adjusting for one-time items the company reported earnings of 13 cents a share, a penny above estimates.

Gross margin fell 70 basis points from a year ago to 62.8 per cent.

“While we have achieved good profit delivery, the weak top-line result demonstrates that there is still much to be done to turnround the business,” said chief executive Pierre Laubies.

“We must capitalise on the solid results of the luxury and professional beauty divisions, and address the weakness of the consumer beauty division’s performance via shelf productivity, product range simplification, and brand investment at scale.”

Coty botched the 2016 integration of the $12.5bn acquisition of Procter & Gamble’s beauty brands, which was aimed at challenging established beauty leaders such as L’Oreal and Estée Lauder. Earlier this year the company acknowledged the difficulties in turning around some of those beauty brands and took a nearly $1bn writedown on the assets.

It has also failed to keep up with brands that rely on social media influencers like Kylie Jenner to quickly build a following.

The company has appointed a new senior management team following the abrupt departure of its chief executive last year and its finance chief earlier in 2019 and Mr Laubies said he was “very pleased with how the new management team has coalesced”.

JAB Holdings, the firm that invests the wealth of one of Germany’s richest families, the Reimanns, took back majority ownership of the cosmetics maker and now owns 60 per cent of Coty.

Coty shares, which are up more than 80 per cent year-to-date, fell 4 per cent in pre-market trade.

In New York,Mamta Badkar - Financial Times (FT)
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05/08/2019 L'industrie du rasoir face au miroir des hommes

En 2018, le marché des rasoirs et des lames perdait 6,1 % sur an, à 317,9 millions d’euros en France.

Nul besoin d’être un lecteur assidu de la presse masculine pour constater que le rapport des hommes à leur corps a changé. Prenant de plus en plus soin d’eux, ils s’abonnent en masse depuis plusieurs années aux salles de sport, et n’hésitent plus à passer leurs week-ends à différentes activités physiques (marathon, triathlon, crossfit…). Ce regain d’attention pour leur apparence n’a pas lieu uniquement dans le vestiaire. Il se joue aussi désormais dans leur salle de bains.

Face à leur miroir, leur attitude a changé. Le magazine masculin " GQ " l’a constaté. A l’occasion du lancement de son GQ Lab, un nouvel " observatoire des hommes “, il tire les premiers enseignements de sa communauté de lecteurs. Seulement” 32 % des hommes arborent un visage glabre “, constate-t-il. La pilosité faciale a donc largement reconquis du terrain dans la vie de tous les jours. Près des deux tiers des hommes interrogés portent la barbe et” 6 % ont opté pour une moustache “.

" Les lecteurs de notre panel prennent davantage soin d’eux que la moyenne des Français “, reconnaît toutefois Béline Dolat, rédactrice en chef de” GQ “. Les entreprises spécialisées dans le rasoir dressent en effet un constat légèrement différent. Ainsi, selon les derniers chiffres recueillis par la division” Grooming " (soins pour hommes) de Procter & Gamble (Gillette, Braun, Venus, The Art of Shaving), 90 % des hommes déclaraient se raser fin novembre 2018. Ils sont même 56 % à se raser à blanc.

Du côté de Wilkinson, la distinction est encore plus précise. " En résumé, l’activité de rasage se divise en deux, constate Sandrine Guillerme, gestionnaire de catégorie. Il y a d’un côté les plus de 45 ans, qui se rasent de près tous les matins. Ils représentent environ 50 % du marché. L’autre moitié, c’est celle des hommes dont le look alterne. " Ils se rasent parfois de près, mais laissent aussi pousser une barbe de trois jours ou plus.

Si le rasage reste le geste principal, en revanche la fréquence de l’activité a changé. " Il y a une trentaine d’années, un homme se rasait tous les jours, constate Christine Cabon, chargée de communication de Gillette et Venus Europe. Aujourd’hui, il le fait en moyenne 3,5 fois par semaine. " Pour Bic, " la baisse de la fréquence du rasage est même un phénomène à plus long terme que la mode de la barbe “.

Cette évolution se traduit dans les ventes, en berne depuis quelques années. En 2018, le marché des rasoirs et des lames perdait 2,8 % sur an, à 308,9 millions d’euros en France. Le secteur reculait déjà de 6,1 % l’année précédente, à 317,9 millions d’euros, et de 1,8 % (338,6 millions d’euros) en 2016. La baisse la plus forte provient toutefois des tondeuses à barbe classiques. Elles perdaient 8 % en valeur, à 21,7 millions, en 2017, rapporte le magazine spécialisé " LSA “, et 2 % en volume (613.000 unités). Les tondeuses hybrides, en revanche, profitent pleinement de l’acceptation sociale de la barbe et de l’espacement de la fréquence de rasage. Ces appareils permettent d’entretenir une barbe de trois jours ou de se raser de près. Leurs ventes progressaient de 24 % en volume (613.000 unités), en 2017. Et de 22 % en valeur à 25,7 millions d’euros.

De quoi forcer les spécialistes du rasoir à s’adapter aux nouvelles habitudes de leurs consommateurs. Ce qui n’est pas un mal, car les hommes sont prêts à dépenser plus pour de meilleurs produits. Car, contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, le retour de la barbe rime avec une augmentation du taux d’équipements. " Il y a une dizaine d’années, un homme possédait en moyenne 1,2 outil pour se raser. Aujourd’hui, il en possède environ 1,9 “, explique Christine Cabon.

Dans les salles de bains, cela se traduit par la présence à la fois d’une tondeuse, classique ou hybride, et d’un rasoir. Celui-ci sert généralement à faire les finitions et soigner le look de la barbe. Ou tout simplement pour alterner. Pas question, dans ces conditions, de tirer un trait sur la qualité des rasoirs. " Même si les hommes se rasent moins souvent qu’avant, ils ont toujours le même souci de propreté “, constate-t-on chez Bic. Pour autant, les consommateurs ne croient plus à l’escalade marketing du nombre de lames, forçant les industriels à adapter leur offre. Gillette a ainsi lancé l’an dernier un rasoir à deux lames seulement, le” Skinguard “. Avec ce nouveau produit, le leader des rasoirs rechargeables” ne vise plus tous les hommes “, mais uniquement ceux à la peau sensible. Bic aussi a réduit son nombre de lames avec son Flex 2, promettant une technologie équivalente à un trois ou quatre lames.

Autre perspective de développement pour les industriels du rasoir : l’aspect des rasoirs. C’est le pari fait par Wilkinson avec sa gamme de rasoirs de sûreté Double Edge, au look très vintage. " Le rasoir est devenu un accessoire de mode “, qui s’expose dans une salle de bains, constate Sandrine Guillerme. Gillette, lui, a opté pour la personnalisation. Avec Razor Maker, l’homme peut choisir la forme et la couleur du manche de son rasoir. Il est même possible d’y faire graver son nom ou celui d’une personne à qui on souhaite l’offrir.

La mode de la barbe nous oblige à adapter notre raisonnement

Les rasoirs électriques et les tondeuses ne sont pas en reste. Philips propose, lui aussi, un appareil destiné aux peaux sensibles. Le leader du marché des rasoirs électriques mise aussi beaucoup sur l’hybride avec son OneBlade, lancé il y a trois ans. Ce rasoir électrique permet à la fois de tondre une barbe de trois jours, de la raser, ou encore d’en tailler les contours. " La mode de la barbe nous oblige à adapter notre raisonnement afin d’accompagner l’homme dans son évolution “, admet Agnès Vaffier, chef de groupe” Male Grooming & Beauty " de Philips.

Guillaume Jacques, en charge du marketing de Braun France, tient sensiblement le même discours. Pour accompagner les consommateurs dans leurs nouveaux usages multiples, le fabricant " lance des produits plus premium “, appelés” multigrooming kit “. Il s’agit de tondeuses permettant à la fois” d’entretenir une barbe longue ou courte, avec des têtes de rasoir électrique mais aussi de la précision pour le nez, les oreilles… “, ajoute-t-il.

Malgré la tendance de la barbe, les industriels du rasoir restent ainsi largement concentrés sur leur coeur d’activité : le rasage. A l’exception des mousses et gels à raser, ils laissent aux spécialistes des cosmétiques la charge de développer des produits de soin du visage ou d’entretien de la barbe, dont le marché s’élève à 113 millions d’euros. Les produits de rasage comptant pour 51,6 % (83 millions d’euros) de l’ensemble.

Pourtant, à en croire les chiffres Euromonitor avancés par L’Oréal, le marché des soins pour hommes entre 2012 et 2017 est en croissance de 35 % (6 % de moyenne à l’année). Mieux, selon le magazine spécialisé " Point de vente “, les soins pour la barbe, comptant pour 3,6 % du secteur, ont connu l’an dernier une croissance de + 455 %. Surfant sur la tendance, L’Oréal a même créé une ligne nommée” Barber Club " avec l’idée de proposer " une gamme complète pour retrouver toute l’expertise du barbier (barbe, rasage, coiffage) à domicile. "

Les Français, cependant, " sont moins utilisateurs de soins pour le visage " que leurs voisins européens, constate Matthieu Dalmayrac, directeur marketing international L’Oréal Men Expert. De la même manière, l’homme français se rase moins le corps que les Russes. Ces derniers sont 63 % à déclarer se raser intégralement. Encore un vecteur de croissance pour les industriels du rasoir.

Enrique Moreira - LesEchos.fr
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05/06/2019 Albert Vieille dans l'escarcelle de Givaudan

Le groupe Albert Vieille dispose aussi d’un site de production en Espagne.

Le suisse Givaudan, numéro un mondial des parfums et arômes, a finalisé l’acquisition de l’entreprise française Albert Vieille, spécialisée dans les ingrédients naturels pour la parfumerie et l’aromathérapie.

Givaudan e, qui avait entamé des négociations en décembre, n’a pas dévoilé le montant de la transaction. A titre indicatif, il a toutefois précisé que l’activité d’Albert Vieille aurait représenté plus de 30 millions d’euros de chiffre d’affaires supplémentaire dans ses résultats pour 2018.

L’an passé, le groupe qui conçoit des fragrances pour la parfumerie fine, les cosmétiques mais aussi pour les produits d’hygiène et d’entretien, a généré un chiffre d’affaires de 5,5 milliards de francs suisses (4,8 milliards d’euros).

Fondée en 1920, l’entreprise Albert Vieille est spécialisée dans les huiles essentielles et les ingrédients naturels spécifiques utilisés dans la formulation de parfums et de produits d’aromathérapie.

Basée aux environs de Grasse, dans les Alpes-Maritimes, elle compte une soixantaine d’employés. Elle dispose également d’un site de production en Espagne.

Après une longue pause dans ses acquisitions, Givaudan avait renoué avec les opérations de croissance externe en 2014 en reprenant le français Soliance, qui lui avait permis de se renforcer dans les ingrédients de cosmétiques.

Le groupe a depuis multiplié les petites acquisitions ciblées avant de lancer une grosse opération l’an passé avec l’offre publique d’achats sur le français Naturex.

Fin avril, le groupe a dévoilé un accord pour reprendre des activités pour les cosmétiques de l’allemand AMSilk.

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05/06/2019 Givaudan finalise le rachat du français Albert Vieille

Le groupe suisse Givaudan, numéro un mondial des parfums et arômes, a finalisé l’acquisition de l’entreprise française Albert Vieille, spécialisée dans les ingrédients naturels pour la parfumerie et l’aromathérapie, a-t-il annoncé ce lundi dans un communiqué.

Le groupe suisse, qui avait entamé des négociations en décembre, n’a pas dévoilé le montant de la transaction. A titre indicatif, il a toutefois précisé que l’activité d’Albert Vieille aurait représenté plus de 30 millions d’euros de chiffre d’affaires supplémentaire dans ses résultats pour 2018. L’an passé, le groupe qui conçoit des fragrances pour la parfumerie fine, les cosmétiques mais aussi pour les produits d’hygiène et d’entretien, a généré un chiffre d’affaires de 5,5 milliards de francs suisses (4,8 milliards d’euros).

Fondée en 1920, l’entreprise Albert Vieille est spécialisée dans les huiles essentielles et les ingrédients naturels spécifiques utilisés dans la formulation de parfums et de produits d’aromathérapie. Basée aux environs de Grasse, dans les Alpes-Maritimes, elle compte une soixantaine d’employés. Elle dispose également d’un site de production en Espagne.

Après une longue pause dans ses acquisitions, Givaudan avait renoué avec les opérations de croissance externe en 2014 en reprenant le français Soliance, qui lui avait permis de se renforcer dans les ingrédients de cosmétiques. Le groupe a depuis multiplié les petites acquisitions ciblées avant de lancer une grosse opération l’an passé avec l’offre publique d’achats sur le français Naturex. Fin avril, le groupe a dévoilé un accord pour reprendre des activités pour les cosmétiques de l’allemand AMSilk.

Agence France-Presse - Le Figaro.fr
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